Cechy osobowościowe menedżera oraz ich wpływ na proces kierowania i zarządzania firmą

Menedżer oznacza dyrektora, administratora, zarządzającego, zarządcę, przełożonego. Menedżer jest kierownikiem danego zespołu ludzkiego, jego rola sprowadza się do osiągnięcia przez zespół określonych celów. Cele te są postawione zespołowi lub też bierze on udział w ich realizacji. Na średnim szczeblu zarządzania mamy do czynienia z menedżerami zajmującymi stanowiska zastępców dyrektorów lub też kierowników dużych działów, głównych inżynierów, głównych ekonomistów, głównych księgowych. Podlegają oni menedżerom najwyższego szczebla zarządzania oraz kierują pracą zarówno menedżerów najniższego szczebla, jak też pracowników, tych zwłaszcza, którzy są zatrudnieni na tzw. samodzielnych stanowiskach. Najliczniejszą grupę w organizacji stanowią menedżerowie pierwszego, czyli najniższego szczebla. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierujący ściśle określonym zespołem. Stanowiska, jakie można zaliczyć do tej kategorii zarządzania, są to np.: kierownik działu transportu, kierownik działu reklamacji, kierownik sekcji rozliczeń materiałów, kierownik magazynu. Na ogół kierują oni wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji. W organizacji menedżerowie realizują tzw. funkcje zarządzania. W kolejności są one następujące: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrola. Podczas planowania menedżer odpowiedzialny jest za wyznaczenie celu globalnego i wiązki celów szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie szczebla centralnego ustalają cele globalne, jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu lat. Tylko niekiedy wyznaczane są cele o jeszcze dłuższym horyzoncie czasu. Menedżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym, zwanym też planowaniem średniookresowym. Na ogół jest to okres od miesiąca do roku. Menedżerowie pierwszego szczebla kierowniczego ustalają plany, ale krótkoterminowe, dotyczące danego dnia lub też dekady. W etapie organizowania menedżerowie określają, kto i co powinien robić, żeby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Ustalają też hierarchię celów i zadań. W ramach tej funkcji określają dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania określonych zadań w organizacji. Funkcja kierowania w literaturze przedmiotu bywa też określana jako: prowadzenie, przewodzenie, motywowanie, inicjowanie. Polega ona na tym, że menedżerowie powodują takie działania, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Menedżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i muszą dostarczać motywacji, która wśród podwładnych wyzwala skuteczność i energię. Podczas kontrolowania menedżerowie muszą spowodować, żeby działania personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcję tą można podzielić na następujące subfunkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, bieżący pomiar mierników oceny i porównywanie ich z miernikami założonymi, podejmowanie działań korygujących w sytuacji, kiedy występują odstępstwa. Nie jest nowością, że odniesienie zawodowego sukcesu stanowi dla współczesnych menedżerów duże wyzwanie, które czasem przeradza się nawet w życiowy cel. Nie jest zaskakującym również stwierdzenie, że w związku z tym wiele osób stara się znaleźć „receptę na sukces”. Równie dobre efekty mogą osiągnąć ludzie różniący się osobowościami, np. charakterami i inteligencją. Jednak ci, którzy zwrócili na siebie uwagę swoimi ponadprzeciętnymi rezultatami, mają wiele wspólnych cech. Wyróżniają się oni wyjątkowym zaangażowaniem w pracę, gruntownym wykształceniem, są entuzjastami, wiedzą jaką drogą chcą iść, mają świadomość celu swoich wysiłków. Mają również odpowiedni wybór środków by je osiągnąć, umieją dostrzegać zachodzące w otoczeniu zmiany i wykorzystywać je do kreatywnych i zyskownych działań. Tak więc nasuwa się wniosek, że oprócz wiedzy merytorycznej i doświadczenia praktycznego, ważnym kryterium kwalifikującym daną osobę do piastowania odpowiedzialnej funkcji menedżera, są cechy osobowościowe menedżera. Można to uporządkować w sposób następujący:
1. Od ponad ćwierć wieku jest oczywistym, że pełnienie funkcji menedżera wymaga określonych cech psychofizycznych. Menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko trwa krócej niż 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menedżera obfituje w stresy i przeciążenia, a sukcesy przeplatają się z porażkami. Po to, by radzić sobie w zmieniających się sytuacjach, potrzebna jest odporność na stresy i umiejętność chłodnej, spokojnej analizy. Nie wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do spraw i ludzi.
2. Zarówno zarządzanie jak i własna kariera wymagają od menedżera specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna motywacja i potrzeba osiągania prestiżu i wartości materialnych. Konieczna jest potrzeba władzy, czyli dominacja nad innymi, a zarazem wielkie ambicje osiągnięcia samorealizacji i sukcesu firmy, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, ale także potrzeba tworzenia trwałych wartości i bycia społecznie użytecznym. Tak silna motywacja stwarza podstawy do narzucenia sobie morderczego tempa pracy i żelaznej dyscypliny. Jest ona trudna do pogodzenia z życiem rodzinnym. Osoby, które chcą wiele czasu poświęcić rodzinie, nie znajdą go już dla firmy. Błędem jest przypisywanie menedżerom zarówno wyłącznie wilczych, jak i wyłącznie szlachetnych pobudek, w rzeczywistości bowiem występują one jednocześnie.
3. Menedżerowie muszą wiedzieć, umieć, chcieć i lubić oddziaływać na innych ludzi tj. nimi kierować. Z niewielką przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwania się w np.: motywy, postawy i uczucia innych ludzi oraz zrozumienia dlaczego zachowają się tak, a nie inaczej. Wiąże się z tym ściśle umiejętność słuchania, by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Nie jest więc dobrym menedżerem ktoś, kto bez przerwy monologuje nie dopuszczając rozmówców do głosu, emocjonalnie reagując na ich wypowiedzi. Umiejętność słuchania dotyczy także czytania między wierszami i prawidłowego rozszyfrowywania mimowolnie wysyłanych przez rozmówcę słabych sygnałów. Dobre rozumienie innych jest warunkiem zindywidualizowanego podejścia do nich, czyli odwoływania się do takich motywów, które są dla konkretnej osoby najważniejsze. Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego komunikowania się, czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów. Szczególnie ważna jest umiejętność konkretnego i zwięzłego wyrażania się w mowie i w piśmie.
4. Zarządzanie wymaga określonych kwalifikacji i umiejętności intelektualnych, z których najważniejszą jest szybkie uczenie się, poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejętności. Dziś nadzwyczaj szybko zmienia się przede wszystkim otoczenie firmy i wynikające stąd szansę i zagrożenia. Dobra orientacja w ekonomicznym, społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga szerokich horyzontów i stale aktualizowanej wiedzy z różnych dziedzin: polityki, ekonomii, finansów, historii, kultury i innych. Po to, by prawidłowo rozumieć i interpretować informacje oraz wyciągać z nich wnioski dla własnej firmy, konieczne jest solidne, ogólne wykształcenie w zakresie ekonomi, socjologii, nauk politycznych i prawa. Umiejętności analityczne nie wystarczają jednak do tworzenia wizji i długofalowych strategii. Konieczna jest także umiejętność syntezy. Polega ona na zdolności generowania różnych ogólnych koncepcji firmy w mniej lub bardziej dalekiej przyszłości, czyli na formułowaniu alternatywnych odpowiedzi na pytania typu: Co chcemy osiągnąć? Kim chcemy być dla naszych klientów? Z tymi ogólnymi koncepcjami wiążą się pewne eksperymenty myślowe. Polegają one na symulowaniu przyszłości, czyli badaniu, jakie są szansę i zagrożenia realizacji każdej z tych ogólnych koncepcji, w różnych sytuacjach i w różnych układach warunków. W końcu jakie sytuacje mogą zaistnieć na zewnątrz i wewnątrz organizacji, jakie koszty będą z nimi związane oraz jakich zasobów wymaga urzeczywistnienie każdej z tych koncepcji. Na tej podstawie można wybierać kierunki działania na przyszłość. Nie są to bynajmniej wybory jednorazowe, dokonywane raz na zawsze. W szybko zmieniającym się świecie takich przewartościowań ogólnej koncepcji funkcjonowania firmy trzeba dokonywać stale, chociażby po to, by doskonalić i aktualizować realizowane strategie. Trzeba też wiedzieć, jakie są możliwości i koszty zmiany strategii i przechodzenia z jednej koncepcji do innej. W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołują się do pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają ze specjalistycznych analiz i wyników badań zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były niezależnie. Ogromnym uproszczeniem byłoby mniemanie, że zwalnia ich to z obowiązku samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie ekspertyz czy opinii fachowców. Umiejętność formułowania pytań, rozumienia odpowiedzi oraz identyfikowania spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji i doświadczenia. Nie musi to być wiedza szczegółowa, musi jednak umożliwiać zrozumienie podstawowych przesłanek rozumowania ekspertów oraz związku między tymi przesłankami a płynącymi z nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji działaniami kierownictwa, czyli nieformalnego przejęcia przez ekspertów władzy w organizacji. Niestety w praktyce występuje zjawisko zmarnowania niemałych nakładów na doradztwo. Analityczna i koncepcyjna praca menedżera nie przebiega w izolacji od zespołu jego bliższych i dalszych współpracowników. Umiejętność pracy w zespole, zespołowego generowania pomysłów i prowadzenia wspólnie eksperymentów myślowych znakomicie zwiększa skuteczność kierownictwa. Wiele zależy od postawy szefa, jego prawidłowej oceny intelektualnych możliwości współpracowników, szacunku dla cudzych poglądów i odmienności opinii oraz umiejętności uznawania cudzych racji. Jest to zadanie trudne, gdyż nic można swoim uporem, niekiedy wbrew opiniom ekspertów i współpracowników, paraliżować i powstrzymywać szybkiego podjęcia decyzji.
5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić osobiście wykonać. Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała specjalistyczne wykształcenie (inżynierskie, prawnicze, finansowe, lub w zakresie nauk ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania, np. w dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowania, marketingu lub finansów. Wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych umiejętności, takich jak: znajomość języków obcych, zwłaszcza angielskiego w stopniu umożliwiającym prowadzenie korespondencji i negocjacji; umiejętność obsługi komputera, a szczególnie korzystania z edytorów tekstu oraz standardowych pakietów statystycznych i finansowych, a nawet programów symulacyjnych; umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji; rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, zwłaszcza: kontraktów, opisów pracy, zakresów czynności, schematów organizacyjnych, regulaminów, notatek służbowych, okólników; biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, szczególnie: bilansów, budżetów, normatywów, wniosków kredytowych, czeków, weksli, faktur, przelewów; opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym; umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych, zwłaszcza w takich obszarach, jak: kontrola jakości, zaopatrzenie, transport i logistyka, finanse i inwestycje kapitałowe. Współczesny menedżer musi rozumieć to, co robią jego podwładni, by móc ich kontrolować, a nawet w szczególnych wypadkach samodzielnie wykonać techniczne czynności, np. gdy realizowane są sprawy pilne, najwyższej wagi lub gdy ich realizacja przebiega w nietypowych warunkach pod nieobecność sztabu. Najważniejsze negocjacje, analizy, kontrakty są naturalnym obszarem działania osoby sprawującej naczelne kierownictwo.
6. Menedżer musi umieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji. Najważniejsze z tych zasobów to: czas, energia, czyli zdolność do działania i reputacja czyli zaufanie i autorytet jakim darzona jest dana osoba. Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami i przeznaczenie ich na realizację celów najważniejszych. Oznacza to, że kierownicy powinni umieć wygospodarować czas na refleksje, pracę koncepcyjną oraz rozszerzanie wiedzy. Wezwania do oszczędzania własnego czasu rzadko który menedżer wprowadza w życie. Presja bieżących zajęć jest zbyt silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje mu więc czas wolny, weekendy, wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, że zarządzanie jest ciągle niekończącą się pracą i z reguły odbija się niekorzystnie na życiu osobistym zarządzających. Oszczędne gospodarowanie energią oznacza unikanie przeciążeń i dbałość o formą fizyczną i psychiczną. Podstawowe znaczenie z tego punktu widzenia ma umiejętność relaksowania się. Najczęściej zalecane są w tym celu ćwiczenia fizyczne, sport, życie rodzinne. Mimo, że większość menedżerów próbuje stosować się do tych zaleceń, większości jednak nie udaje się uniknąć wypalenia i poważnych problemów zdrowotnych, przede wszystkim zawałów.
7. Reputacja menedżera mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic, do jego słowa, przekonaniem o słuszności jego sądów, o trafności podejmowanych przez niego decyzji, posłuchem, jakim się cieszy wśród podwładnych, kolegów, zwierzchników, klientów czy dostawców. Tak rozumiany autorytet jest zasobem rzadkim i trudno odnawialnym: łatwo go stracić, trudno zyskać, a jeszcze trudniej odzyskać. Wynika stąd postulat bardzo oszczędnego angażowania osobistego autorytetu i to jedynie wówczas, gdy jest się pewnym, że słowo będzie dotrzymane. Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych, terminów dostaw, gwarancji jakości itp. Zarówno zarządzanie, jak i kontakty handlowe czy finansowe, w ogromnej mierze opierają się na zaufaniu. Zaufanie zaś ma z reguły konkretne imię, nazwisko i adres. Zaufanie do firmy i zaufanie do jej szefa są ze sobą ściśle powiązane.

... to tylko krótki opis tematu

Jeżeli zainteresował Państwa ten lub inny temat - możemy przygotować
indywidualną propozycję planu (konspektu) wyłącznie dla Państwa

Dla Państwa wygody jesteśmy dostępni 7 dni w tygodniu.
Jeśli macie Państwo jakieś pytania lub wątpliwości, prosimy o kontakt z nami w sposób najbardziej dla Państwa odpowiedni.

ABY ZAPOZNAĆ SIĘ Z PROPOZYCJĄ INNYCH TEMATÓW KLIKNIJ PONIŻEJ

STRONA GŁÓWNA PRZYKŁADOWE TEMATY FORMULARZ KONTAKTOWY

https://www.mkpublikacje.pl mk@mkpublikacje.pl Tel.: +48 664 600 900