Analiza konkurencji na rynku telekomunikacyjnym w Polsce

Prace zajmujące się badaniem sektorów i analizowaniem stanu konkurencji w tych sektorach stanowią już od dawna ważny przedmiot badań wielu firm, zarówno znajdujących się już w tym sektorze, jak i chcących dopiero do niego wejść. Opracowania takie są podstawą podejmowania wielu ważnych decyzji przez różne firmy, czy inspirowania ich kierunków rozwoju. W warunkach silnej i narastającej konkurencji, podstawą utrzymania się przedsiębiorstwa na rynku jest pozytywna ocena przez konsumentów oferty asortymentowej, w porównaniu z ofertami firm konkurencyjnych. Zadowolenie konsumentów jest uzależnione m. in. od stałego rozszerzania pola wyboru, co ma miejsce przez dostarczenie na rynek nowych produktów. Innowacje asortymentowe stają się ważnym składnikiem procesu zaspokajania potrzeb konsumentów. Jest to instrument umożliwiający przedsiębiorstwu rozwój i zdobywanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Analiza sektora i konkurencji pomaga w zidentyfikowaniu cech (sił) w zewnętrznym otoczeniu firmy, które wpływają na jej strategiczne opcje i szanse. Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży czy na określonym rynku. Pojęcia "branża", "przemysł", "rynek", jako pojęcia bardzo szerokie, są mało przydatne w analizie warunków działania konkretnego przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia musi tu być sprowadzona do rynku jednego wyrobu lub grupy wyrobów. Postulat ten spełnia model analizy zbudowany przez M. E. Portera, ograniczający otoczenie konkurencyjne do sektora. Według Portera sektorem jest grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi będące substytutami. Można przyjąć, że sektor to część określonego przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usług o podobnym przeznaczeniu. Strukturalnym zmianom często towarzyszą zmiany granic sektorów. Ewolucja sektora wywołuje silną tendencję do przesuwania się tych granic, czyli zwiększenie lub zmniejszenie rozmiarów sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora może być korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych grup nabywców. Na przykład: produkcja i sprzedaż piwa to dwa odrębne sektory. Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek, butelek, ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i butelkowania lub puszkowania piwa, a nabywcami sektor dystrybutorów piwa. Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m. in. sektor producentów piwa, a nabywcami sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp. Konieczne jest również wyodrębnienie terytorialne sektora. W zależności od zakresu działania danej firmy analiza sektora będzie przeprowadzana w ujęciu lokalnym (miasta, gminy, dzielnicy, osiedla), regionalnym, krajowym czy międzynarodowym. W przypadku prowadzenia analizy w przedsiębiorstwie o zdywersyfikowanym portfelu produkcji należy najpierw zidentyfikować sektory, w których ono działa. Większość dużych firm jest w mniejszym lub większym zdywersyfikowana, co oznacza, że działają równocześnie w kilku, a nawet w kilkunastu sektorach. Wymaga to prowadzenia analizy konkurencji oddzielnie dla każdego z sektorów. Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analizy. Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii. Jeszcze inny zakres badania jest w sektorach rozproszonych. Sektor rozproszony skupia dużą liczbę przedsiębiorstw małej lub średniej wielkości, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. Sektory rozproszone występują w wielu obszarach polskiej gospodarki, często w rolnictwie i w dziedzinie przetwórstwa żywnościowego. Kompleksowym celem strategii konkurencji jest znalezienie takiej pozycji przedsiębiorstwa w sektorze, na której będzie ono mogło najskuteczniej obronić się przed tymi czynnikami lub mieć na nie korzystny wpływ. Łączna siła tych pięciu czynników może stać się boleśnie oczywista wszystkim konkurentom. Jednak aby sobie z nimi poradzić, twórca strategii firmy musi analizować źródła każdej z tych sił konkurencyjnych. Zidentyfikowanie podstawowych źródeł konkurencji dostarcza podstaw do opracowania strategii dla przedsiębiorstwa. Analiza źródeł konkurencji wyróżnia krytyczne mocne i słabe punkty przedsiębiorstwa, ocenia lokalizację przedsiębiorstwa w jego sektorze, ujawnia obszary na których strategiczne zmiany mogą przynieść największą efektywność inwestycji oraz wyróżnia miejsca, w których trendy sektorowe zapowiadają osiągnięcie maksymalnego znaczenia bądź to w postaci możliwej do wykorzystania szansy, bądź to w postaci zagrożenia. Rozumienie tych źródeł jest bardzo pomocne przy określaniu zakresu i stopnia atrakcyjności danego sektora.

... to tylko krótki opis tematu

Jeżeli zainteresował Państwa ten lub inny temat - możemy przygotować
indywidualną propozycję planu (konspektu) wyłącznie dla Państwa

Dla Państwa wygody jesteśmy dostępni 7 dni w tygodniu.
Jeśli macie Państwo jakieś pytania lub wątpliwości, prosimy o kontakt z nami w sposób najbardziej dla Państwa odpowiedni.

ABY ZAPOZNAĆ SIĘ Z PROPOZYCJĄ INNYCH TEMATÓW KLIKNIJ PONIŻEJ

STRONA GŁÓWNA PRZYKŁADOWE TEMATY FORMULARZ KONTAKTOWY

https://www.mkpublikacje.pl mk@mkpublikacje.pl Tel.: +48 664 600 900